Vertrauens-
kultur
Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen, wenn er sie ans Ziel geführt hat: „Wir selbst haben den Erfolg zustande gebracht."
​
Laotse
In den neuen Arbeitswelten kommt der Führungsaufgabe immer mehr Bedeutung zu: mehrere Vorgesetzte, virtuelle Teams, unterschiedliche Arbeitszeiten und -orte und das Fehlen eindeutig individuell zurechenbarer Ergebnisse. Bisher erfolgreiche, vorwiegend kontrollbasierte Führungsansätze werden zunehmend unwirksam. Bei lockeren Bindungen wird Vertrauen die Basis tragfähiger Beziehungen. Während Kontrolle verlangsamt, steigert Vertrauen das Tempo.
Kreativ, schnell und gut
Vertrauen kann nur in angstfreien Räumen gedeihen und Vertrauen zu schenken, ist nicht ohne Risiko. Es erfordert Mut. Ein Vertrauensbildungsprozess braucht Glaubwürdigkeit, Geradlinigkeit, Fairness, Klarheit, Transparenz, Ehrlichkeit, Gerechtigkeit, Zuverlässigkeit und eingehaltene Versprechen.
Damit eine Vertrauenskultur entstehen und vertrauensbasierte Führung stattfinden kann, braucht es Veränderung:
-
Das Top-Management vertraut den eigenen Führungskräften und lässt los
-
Die Führungskräfte nehmen sich für die Führungsaufgabe Zeit und delegieren Führung nicht an Systeme
-
Auf herkömmliche Legitimationen von Führung (Kontrolle von Ressourcen, Macht des Beurteilers) wird zum Teil völlig verzichtet
-
Neue Legitimationen entstehen: durch Geben von Orientierung, durch Ermöglichen von Freiräumen, durch Schaffen von persönlichem Wachstum, durch Zutrauen und Vertrauen
Wie Führungskräfte diesen Ansprüchen gerecht werden
Führungskräfte, denen es gelingt, eine gut visualisierte Vision zu formulieren und bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ein vertieftes Verständnis und Klarheit darüber zu sorgen, was der Zweck ihrer Aufgabe, der Sinn ihres Tuns ist und welchen Beitrag sie zum Gesamterfolg leisten, sind wie ein „Leuchtturm“ positioniert. Sie können Orientierung geben, ohne permanent Kontrolle ausüben zu müssen.
​
Keinesfalls bedeutet vertrauensbasierte Führung den Verzicht auf effektive Steuerung. Performance Management der Vergangenheit ist aktivitäts- und kontrollbasiert. Ergebnisorientierte Arbeit ist deutlich wirksamer, lässt agileres Handeln zu und nutzt die dezentrale Intelligenz der Organisation besser.
​